Medarbejderudviklingssamtaler (MUS), lederudviklingssamtaler (LUS) og gruppeudviklingssamtaler (GRUS)

Indhold

MUS Materiale

• Vejledning om MUS
• Forberedelsesark til MUS
• Samtaleguide til MUS
• Kompetenceudviklingsplan til MUS
• Referatark
• Baggrund for MUS

Vejledning til medarbejder

• Medarbejderens forberedelse til MUS

VEJLEDNING TIL LEDER

• Lederens ansvar før og efter MUS
• Lederens rolle og ansvar i samtalen
• Lederens spørgeguide til MUS
• Invitation til MUS

 

LUS MATERIALE

• Vejledning om LUS
• Forberedelsesark til LUS
• Samtaleguide til LUS
• Kompetenceudviklingsplan til LUS
• Referatark
• Invitation til LUS

 

Grus MATERIALE

• Vejledning om GRUS
• Forberedelsesark til GRUS
• Samtaleguide til GRUS
• Opfølgning til GRUS
• Referatark

VEJLEDNING TIL LEDER

• Procesguide til grupper op mod 7 deltagere
• Procesguide til grupper mellem 8 og 18 deltagere
• Invitation til GRUS

 

 

Medarbejder- og lederudviklingssamtale på Aalborg Universitet

På Aalborg Universitet er medarbejder- og lederudviklingssamtaler en del af den systematiske tilgang til kompetenceudvikling, som medvirker til at skabe sammenhæng mellem eksisterende og fremtidige opgaver, og den kompetenceudvikling, der skal ske i enheden og hos den enkelte medarbejder og leder. MUS og LUS skal dermed sikre strategisk udvikling af medarbejdernes og ledernes faglige og personlige kompetencer.

I AAU kompetencestrategi illustreres et eksempel på et kompetenceårshjul (s. 16), hvoraf det fremgår, at MUS/LUS blot er et element i den fortløbende kompetenceudvikling. De øvrige elementer spiller en væsentlig rolle i værdien af MUS og LUS og dermed såvel den enkeltes som AAU’s udvikling.

For alle medarbejdere og ledere på AAU, undtagen deltidsansat videnskabeligt personale (D-VIP) og studentermedhjælpere, skal der årligt afvikles MUS/LUS med nærmeste leder, efter nærværende vejledning. Desuden anbefales det, at medarbejdere/ledere, der vender tilbage til arbejdspladsen efter længere tids fravær, f.eks. ifm. barsel eller langtidssygemelding, hurtigt indkaldes til en MUS/LUS.

Formålet med MUS/LUS er, at den enkelte medarbejder/leder, gennem foVerventningsafstemning med sin leder og fastlæggelse af en kompetenceudviklingsplan, får indflydelse på egen udvikling inden for rammerne af enhedens strategi, forskningsprogrammer og økonomiske rammer. Samtidig medvirker MUS/LUS til at sikre, at medarbejderne/lederne bidrager til, at såvel enheden som AAU når sine mål.

Fokus i MUS/LUS er den enkeltes faglige og personlige udvikling. MUS/LUS giver både medarbejder/leder og leder en særlig mulighed for at få en målrettet dialog om medarbejderens/lederens arbejdsmæssige successer og udfordringer, trivsel, personlige og faglige udviklingsønsker/-behov. Den årlige MUS/LUS er et supplement til den almindelige, løbende kommunikation og gode dialog, hvor medarbejderen/lederen får konstruktiv feedback, som/og skal danne grundlag for den enkeltes fremtidige udvikling. Medarbejdere/ledere og ledelse har et fælles ansvar for den pågældendes kompetenceudvikling. Derfor er medarbejderens/lederens arbejdsopgaver og karriereønsker helt centrale temaer i samtalerne. Samtidig er det vigtigt, at samtalerne får et strategisk perspektiv både i forhold til udviklingen på arbejdspladsen og i forhold til den enkeltes opgaver og karriere.

Uddelegering af kompetence til at afholde medarbejder-/lederudviklingssamtale

Niveau 3 lederen kan, jf. Delegation af rektors kompetence pkt. 4.9, vælge at uddelegere afholdelse af MUS/LUS til andre ledere, på niveau 4 eller derunder, f.eks. forskningsgruppeledere, viceinstitutledere, sekretariatsledere eller andre mellemledere med personaleansvar. Uddelegeringen skal ske med klare beføjelser til den, der skal afholde MUS/LUS. Det forventes, at den leder, der afholder samtalen, har viden om den pågældende medarbejder/leders samlede opgaver, enhedens strategi samt AAU kompetencestrategi, herunder nærværende vejledning til MUS/LUS. Samtalelederen bør også have mulighed for at indgå konkrete aftaler i forlængelse af samtalen. Hvis samtalelederen ikke har kompetence til at indgå konkrete aftaler, er det dennes ansvar at sikre en hurtig opfølgning med den, der har kompetencen, og melde tilbage til medarbejderen/lederen hurtigst muligt. F.eks. kan administrative ledere afholde MUS med administrative medarbejdere og forskningsgruppeledere kan afholde MUS med videnskabelige medarbejdere. Ph.d.-studerende skal holde MUS med forskningsgruppelederen. Hvis forskningsgruppelederen er vejleder skal MUS afholdes af institutlederen.

Fortrolighed

Medarbejder-/lederudviklingssamtalen er fortrolig mellem medarbejder/leder og leder, med mindre andet angives. Skifter medarbejderen/lederen leder, må den afgivende leder kun overdrage udviklingsplanen til den nye personaleansvarlige leder efter aftale med den enkelte medarbejder/leder.

Før medarbejder- og lederudviklingssamtalen

Forinden MUS/LUS er det væsentligt, at medarbejdere og ledere forholder sig eksplicit til enhedens eksisterende og fremtidige mål og opgaver, for derigennem at have en dialog om hvorvidt de nødvendige kompetencer er til stede. En sådan dialog skal finde sted i det relevante samarbejdsudvalg, for at sikre kombination af det strategiske og involverende perspektiv i kompetenceudviklingen. Omfanget af drøftelsen er afhængig af, hvor omfattende og radikale ændringer enheden står over for.

Som supplement til dialogen i samarbejdsudvalget, og forudsat at medarbejderne/lederne arbejder i grupper/teams, kan det være relevant at afholde en gruppeudviklingssamtale (GRUS), hvor gruppens fælles opgaver og ansvarsområder er med til at afdække det fælles kompetenceudviklingsbehov. Der afholdes jævnligt kursus i gennemførelse og facilitering af GRUS. Dette kan man finde ved at søge på "GRUS" i AAUs kursusportal.

Med udgangspunkt i ovenstående drøftelser i samarbejdsudvalget og evt. GRUS vil de samtaleansvarlige ledere være i stand til at klarlægge det økonomiske overslag for de kommende kompetenceudviklingsaktiviteter. Det tilrådes at lade dette overslag indgå i budgetplanlægningen, for dermed at have mulighed for at prioritere kompetenceudviklingsaktiviteterne ifm. MUS/LUS. Alternativt kan MUS/LUS danne grundlag for en behovsopgørelse for den nødvendige økonomiske ramme for det kommende års kompetenceudviklingsaktiviteter.

En vigtig del af at gennemføre MUS/LUS med kvalitet, mening og effekt er forberedelsen, hvilket er såvel medarbejder/leder som samtalelederens ansvar.

Som medarbejder/leder her du et særligt ansvar for:

• at forberede dig grundigt til samtalen, ud fra lederens præciseringer/forventningsafstemninger, herunder melde tilbage til lederen, hvis der skulle være særlige emner, som bør drøftes
• at forholde dig til egne konkrete udviklingsbehov/-ønsker

Som leder, der skal afholde MUS/LUS, har du et særligt ansvar for:

• at få indkaldt til samtalen i god tid (gerne to uger før)
• at forberede dig grundigt til udviklingssamtalen blandt andet ved at være opdateret med den enkelte medarbejder/leders opgaver, ansvarsområder, planer, forudsætninger, motivation samt stærke og svage sider (dette kan blandt andet gøres ved at have en opdateret funktionsbeskrivelse og ved at se på aftalerne fra sidste års MUS/LUS).
• at gøre strategi, mål og visioner konkrete og synlige for medarbejderne/lederne
• at forventningsafstemme/præcisere hvad der forventes af forberedelse fra medarbejderen/lederen
• at facilitere samtalen

Selve medarbejder- og lederudviklingssamtalen

Under udviklingssamtalen er omdrejningspunktet den enkelte medarbejders/leders fremtidige arbejdsopgaver og kompetencebehov/-ønsker. Dermed har medarbejderen/lederen den primære indflydelse på dialogen. Samtalen skal være en udviklende dialog, hvor begge parter lytter til hinanden og forsøger at forstå meningen bag det der siges, ved at stille uddybende spørgsmål, frem for at argumentere imod.

Ansvaret for at afholde en værdi- og meningsfuld udviklingssamtale påhviler såvel medarbejder/leder som leder. Begge parter skal tilstræbe, at samtalen dækker fortiden, tage udgangspunkt i nutiden og fokusere på fremtiden. Det er vigtigt, at MUS/LUS ikke bliver en evalueringssamtale, men en udviklingssamtale, hvor der dog skal være plads til konstruktiv feedback på det forgangne år.

Det anbefales, at der afsættes 1-2 timer til hver MUS/LUS.

For dig som medarbejder/leder er MUS/LUS:

• en mulighed for at få indflydelse på din arbejdssituation
• en mulighed for at have en længere samtale, der handler om dig
• sparring og påvirkning af dine udviklingsmuligheder
• en anledning til at forholde dig til din udvikling og værdi på arbejdspladsen
• en mulighed for at ytre hvilken ledelsesstøtte du forventer/har behov for
• en anledning til at få et andet perspektiv på dig selv og få både personlig og faglig feedback

Dit ansvar som medarbejder/leder er:

at bidrage til, at samtalen bliver en udviklende dialog
at være åben og ærlig
at der opstilles konkrete og realistiske udviklingsmål med tilhørende aktiviteter

For dig som leder, der skal afholde MUS/LUS, er samtalen:

• en anledning til at tænke strategisk – hvordan ser du opgaveudviklingen i enheden og de kompetencer, der findes i din enhed?
• en anledning til at skabe/få retning på medarbejderens/lederens og enhedens udvikling, herunder medarbejdernes/lederens ønsker, hvilke potentialer du ser og hvilke aktiviteter der skal til for at nå derhen
• en mulighed for at opbygge tillid
• en unik mulighed for at opsamle den viden, dine medarbejdere/ledere har om organisationen

Dit ansvar som leder, der skal afholde MUS/LUS, er:

• at have styr på hvilke opgave- og kompetencemæssige udfordringer enheden står overfor de kommende år, og hvorledes det spiller ind for den enkeltes udvikling
• at samtalen bliver en udviklende dialog, hvor der opstilles konkrete og realistiske udviklingsmål for medarbejderen/lederen med tilhørende aktiviteter
• at skabe en tryg samtaleramme
• at lytte og stille opklarende spørgsmål
• at give medarbejderen/lederen en klar, ærlig og konstruktiv feedback
• at drøfte hvordan du understøtter medarbejderens/lederens udvikling 

Ved samtalens afslutning udfyldes den individuelle udviklingsplan. Såfremt der ikke er den fornødne tid under samtalen, tilstræbes det, at udviklingsplanen udfyldes umiddelbart efter, med mindre andet aftales (den ene part kan udfylde planen, men begge parter skal være enige om det endelige indhold). Det er vigtigt at være konkret og aftale, hvem der er ansvarlig for at aftalerne bliver gennemført. I forlængelse af udfyldelsen af udviklingsplanen anbefales det at aftale en konkret dato for en opfølgningssamtale på den netop afholdte MUS/LUS.

Efter medarbejder- og lederudviklingssamtalen

Efter afholdelse af samtlige MUS/LUS i enheden anbefales det, at lederen laver en systematisk opsamling. Her sammenholdes udviklingsønskerne med den indledende forberedelse i samarbejdsudvalget og den eventuelle GRUS. Lederen kan med fordel vurdere om enhedens behov for kompetenceudvikling blev afdækket, hvorvidt udviklingsønskerne stemmer overens med enhedens strategi og fremtidige opgaver samt hvordan midlerne til kompetenceudvikling skal prioriteres. Samtidig bør lederen identificere, om der er sammenfald eller overlap på udviklingsområderne mellem medarbejderne/lederne.

Såfremt enheden har flere grupper/teams med tilhørende personaleleder, opfordres ledelsen til at foretage en samlet evaluering af MUS/LUS-runden, for at danne overblik over udbyttet og enhedens samlede behov for udvikling.

Det anbefales at lederen giver en samlet tilbagemelding til medarbejderne/lederne, på et fælles opfølgningsmøde eller som orientering på et ordinært (afdelings/team)møde. Her skitserer lederen hvilke emner de afholdte samtaler har givet anledning til, ud fra et overordnet organisatorisk og udviklingsmæssigt perspektiv. Af hensyn til fortrolighed, er det vigtigt at der ikke refereres konkret indhold fra de enkelte samtaler.   

Som yderligere opfølgning kan de enkelte teams gennemføre en GRUS for at koordinere og forankre de fremtidige temaer og udviklingsområder. Her kan det tillige drøftes hvordan der følges op på udviklingsaktiviteterne.

En god opfølgning er afgørende for, at MUS/LUS har effekt. Erfaringer viser, at individuel opfølgning er afgørende for, at både leder og medarbejder oplever, at MUS/LUS har effekt. Det påhviler såvel medarbejderen/lederen som lederen at følge op på udviklingssamtalen. Hvis nogle af de aftalte udviklingsaktiviteter ikke forløber som planlagt, bør medarbejder/leder og leder drøfte grunden her til, og om der er behov for justeringer. Det er væsentligt for hele udbyttet af MUS/LUS, at medarbejderen/lederen oplever, at der følges op på samtalen og særligt, at de aftalte aktiviteter iværksættes og evalueres.

Som medarbejder/leder har du et særligt ansvar for:

• at holde din del af de aftaler, der fremgår af den aftalte udviklingsplan
• at der løbende følges op på aftalerne og at samtalelederen får besked, hvis det bliver nødvendigt at afvige fra den aftalte udviklingsplan

 Som leder, der skal afholde MUS/LUS, har du et særligt ansvar for:

• at journalisere udviklingsplanen, ved at oprette en personalesag (sagsgruppe 221) til MUS med indblik til leder og medarbejder (evt. se vejledning på ESDH-sekretariatets hjemmeside)
• at holde din del af de aftaler, der fremgår af den aftalte udviklingsplan samt yde medarbejderen/lederen yderligere støtte hvis det er nødvendigt
• at der løbende følges op på aftalerne og at medarbejderen/lederen får besked, hvis det af en eller anden grund bliver nødvendigt at afvige fra den aftalte udviklingsplan
• at sikre afholdes af MUS/LUS årligt

Kompetenceudvikling er en fortløbende aktivitet, der minimum skal evalueres på en gang årligt. Evalueringen skal ske i regi af de enkelte samarbejdsudvalg og med fokus på hvilken læring og hvilket reelt udbytte der er opnået på baggrund af de forskellige indsatser (f.eks. GRUS, MUS/LUS). Du kan læse mere i AAU kompetencestrategi.

Misforståelser ved medarbejder- og lederudviklingssamtalen 

En MUS/LUS er IKKE:

• en erstatning for daglig kommunikation
• bare et ritual, der skal gennemføres
• en lønforhandling, men kan godt omhandle løn
• en bedømmelsessamtale hvor medarbejderen/lederen får en karakter af sin leder, men et sted hvor en klar, ærlig og konstruktiv feedback på medarbejderens præstationer kan finde sted.
• en anledning til at give medarbejderne/lederne påtaler

De mest almindelige fejl ved afholdelse af MUS/LUS:

• for lidt afsat tid
• afbrydelser
• dårlig forberedelse (både leder og medarbejder)
• lederen taler mest
• følsomme emner undlades
• ingen tager ansvar for medarbejderes/lederens ønskede mål (medarbejderne/lederne bliver ikke hørt)
• utydelighed omkring hvem, der skal gøre hvad og hvornår det skal gøres (alt løber ud i sandet)
• manglende opfølgning

De faldgruber som lederen, der skal afholde MUS, bør undgå er:

• at ironisere og affeje medarbejderens/lederens syn på en sag
• at true og anvende magtsprog (’du skal gøre som jeg siger, for jeg er din chef’)
• at generalisere (’du afleverer ALTID dine rapporter for sent’)
• at sende uklare budskaber
• personangreb fremfor kritik af konkrete sager
• at gå i forsvarsposition – forsøg i stedet at finde ud af, hvilke problemer der bliver påpeget
• selv at bruge hele taletiden
• at lade som om du lytter
• at være ustruktureret – der skal holdes en rød tråd i samtalen
• manglende anerkendelse under samtalen (opfølgende spørgsmål virker f.eks. anerkendende) 
• at love ting du ikke kan holde efter samtalen, såsom løfter om kurser

Oprindelse, baggrund og historik

Aftalegrundlaget for MUS/LUS kan findes i Cirkulære om aftale om kompetenceudvikling af 15. juni 2015.

Revideret den 24. november 2017

Formål og afgrænsning

En årlig medarbejder-/lederudviklingssamtale (MUS/LUS) er en naturlig del af et ansættelsesforhold på Aalborg Universitet. MUS/LUS er en individuel samtale mellem den enkelte medarbejder/leder og dennes leder, og er en vigtig del af deres indbyrdes, løbende gode kommunikation. MUS/LUS er et væsentligt element i sikring af løbende kompetenceudvikling af AAU’s medarbejdere og ledere.

Kontakt og ansvar

Hvis du har spørgsmål, kan du kontakte dit lokale HR-servicecenter.