AAU Håndbogen

Tværgående forandringskommunikation på AAU

Målgruppe: Ledere og medarbejdere med ansvar for udformning, planlægning og udførelse af forandringskommunikation

Publiceret: 04.09.2020 (Sidst ændret: 07.09.2020)

Print som pdf

Indhold

I det følgende beskrives en trin for trin-procedure for forandringskommunikation.

1. Vurdering af behov: Hvornår kræver en forandring særlig kommunikation?

A) Når en ledelsesmæssig beslutning har positive eller negative konsekvenser for en gruppe medarbejdere, fx en sammenlægning af institutter, besparelser eller omstruktureringer.

B) Når en udefrakommende forandring har tværgående positiv eller negativ effekt på vilkårene for udførelsen af AAU’s kerneydelser, fx politiske beslutninger, der påvirker universitetets økonomi. En tværgående forandring defineres her som en forandring, der går på tværs af flere organisatoriske enheder. En enhed kan fx være et institutsekretariat, et fakultet eller en FS-enhed. Dvs. at tværgående både kan vedr. forandringer internt på et institut eller hele universitetet.

NB: Ikke alle forandringer kræver en struktureret kommunikationsindsats for at blive gennemført. Om en given forandring gør dette, beror på en konkret ledelsesmæssig og kommunikationsfaglig vurdering af, hvad der skal til for at implementere forandringen. Kommunikationschefen og Rektorsekretariatets leder kan inddrages som sparringspartnere ift. dette.

I tilfælde af en krise overtager AAU’s krisekommunikationsberedskab i Rektorsekretariatet ansvaret for at tilrettelægge og udføre kommunikationen. Se afsnittet Begrebsdefinitioner.
 

2. Hvordan organiseres beredskabet bag forandringskommunikationen?

Grundprincippet bag organiseringen af forandringskommunikationsberedskabet er nærhed til de områder, en given forandring vedrører. Rektoratet har det største kendskab til organisationen som helhed. Dekanerne til institutterne på deres fakulteter. Institutlederne til deres forskningsområder, samarbejdsprojekter og uddannelser. Forandringskommunikationsprocesser organiseres derfor på følgende vis:

Fællesuniversitære forandringer
Forandringskommunikationsgruppen nedsættes af rektorat eller direktionen. Kommunikationschefen eller Rektorsekretariatets leder udpeger tovholder for gruppen. Tovholderen sammensætter gruppen (mere herom følger).

Fælles Service-forandringer
Forandringskommunikationsgruppe nedsættes af direktøren. Kommunikationschefen eller Rektorsekretariatets leder udpeger tovholder for gruppen. Tovholderen sammensætter i samråd med førnævnte gruppen.

Fakultetsforandringer
Forandringskommunikationsgruppen nedsættes af dekanen. Dennes dekansekretariatschef udpeger tovholder for gruppen. Tovholderen sammensætter i samråd med førnævnte gruppen.

Institutforandringer
Forandringskommunikationsgruppen nedsættes af institutlederen (drejer det sig om to eller flere institutter, inddrages dekanen). Institutlederen og hendes/hans sekretariatschef udpeger tovholder for gruppen. Tovholderen sammensætter i samråd med førnævnte gruppen.

Formålet med forandringskommunikationsgruppen er at analysere og beskrive behovet for kommunikation i den kontekst, som forandringen finder sted i, udvikle en model for, hvordan kommunikationen skal fungere for at virke optimalt og dernæst planlægge udførelsen af kommunikationen. Gruppen evaluerer processen løbende, og når den er afsluttet.

Forandringskommunikationsgruppen kan bestå af

  • en tovholder med indgående kendskab til projektledelse, kommunikation og de organisationskulturelle forhold, som gør sig gældende for den berørte enhed/de berørte enheder.
  • kommunikationsrådgivere/-medarbejdere fra en eller flere af de berørte enheder.
  • sparringspartnere med faglig indsigt i de områder, forandringen vedrører. Handler forandringen om studiemæssige forhold, kan en medarbejder udpeget af studiechefen deltage. Handler forandringen om specifikke forsknings- eller undervisningsmæssige forhold, kan en VIP’er deltage.

Ansvaret for at sammensætte gruppen optimalt påhviler tovholderen. Tovholderen rapporterer løbende ind til det ledelsesorgan, som har det overordnede ansvar for at implementere den pågældende forandring. Mødeform og -hyppighed fastlægges af tovholderen.

NB: Har en forandring gennemgribende, konkrete konsekvenser i alle organisatoriske lag nedsættes forandringskommunikationsgrupper i to lag: Dels den overordnede, dels på fakultetsniveau. Den overordnede tilrettelægger og udfører den fællesuniversitære kommunikation, mens fakultetsgrupperne tilrettelægger og udfører den fakultetsspecifikke kommunikation.

Tovholderen for den overordnede kommunikationsgruppe sikrer, at al relevant information tilgår fakultetsgrupperne, og at disse involveres i udformningen af rammer og retning for de overordnede kommunikationsindsatser. Ligeledes involverer fakultetsgrupperne løbende den overordnede tovholder i udformningen af de fakultetsspecifikke indsatser. Der holdes løbende koordineringsmøder mellem tovholderne for de forskellige grupper. Tovholderen for den overordnede gruppe har ansvar for indkaldelse til møder og mødeledelse.
 

3. Hvordan udvikles løsningsmodel for forandringskommunikationen?

Forandringskommunikationsgruppen skal som nævnt analysere og beskrive behovet for kommunikation i den kontekst, som forandringen finder sted i, udvikle en model for, hvordan kommunikationen skal fungere for at virke optimalt og dernæst planlægges udførelsen af kommunikationen.

Gruppen skal indledningsvis besvare følgende spørgsmål (ikke-prioriteret rækkefølge):

  • Hvad er baggrunden for forandringen?
  • Hvad skal vi konkret opnå med forandringskommunikationen*?
  • Hvad er budskabet/budskaberne?
  • Hvad har mellemledelse og medarbejdere brug for at vide for at kunne løse de til forandringen knyttede opgaver?
  • Hvilken betydning får forandringen for løsningen af de eksisterende opgaver?
  • Hvad har modtagerne brug for at vide for, at forandringen giver mening for dem, så mytedannelse og unødigt negative fortolkninger minimeres?
  • Hvilke barrierer er der for at nå i mål?
  • Påvirker kommunikationen om denne forandring kommunikationen om andre forandringer?
  • Hvem er afsender/talsperson*?
  • Hvilken tone of voice* virker bedst?
  • Hvilke kanaler* fungerer bedst?
  • Hvilke ’call to action’ skal vi kommunikere? Hvordan skal medarbejderne forholde sig til og handle som følge af det, vi kommunikerer med dem om?

*Se afsnittet Begrebsdefinitioner.

På baggrund af svarene på ovenstående spørgsmål udfærdiger gruppen et forandringsnarrativ på cirka én side. Den overskuelige længde skaber et hurtigt overblik over de grundlæggende elementer i forandringen, fra start til forventet afslutning.

Forandringsnarrativet er den grundfortælling, som de forskellige kommunikationsprodukter skal bygge på. Dvs. at kommunikationsprodukterne grundlæggende fortæller det samme i varierende detaljeringsgrad gennem forskellige kanaler. Dermed sikres, at der er én konsistent fortælling på tværs af organisationen.

I forbindelse med udfærdigelsen af forandringsnarrativet testes dette en gruppe medarbejdere i forskellige type stillinger fra forskellige fakulteter og FS-enheder for at sikre, at det giver mening og virker efter hensigten på modtagere, der ikke har kommunikationsfaglige kompetencer. Medarbejderne udpeges af tovholderen i samråd med forandringskommunikationsgruppen. Se eksempel på forandringsnarrativ i bilag 1.
 

4. Hvordan planlægges forandringskommunikationen?

Næste skridt er planlægningen: Forandringskommunikationsgruppen udfylder planlægningsskabelonen (jf. bilag 2) med oplysninger om tidspunkt for kommunikationshandlingerne, hvem der udfærdiger de enkelte kommunikationsprodukter, hvem der godkender disse før den givne kommunikationshandling iværksættes, hvem den formelle afsender/talsperson er, hvad budskaberne konkret er, hvilken tone of voice, der skal bruges på hvilke kanaler, mm.

For at sikre, at alle aspekter tages i betragtning, udfyldes alle felter i planen. Planen godkendes af det relevante ledelsesorgan. Tovholderen står for den dertil knyttede sagsbehandling.

NB: Forandringskommunikationsplanen er dynamisk. Den kan tilpasses løbende i takt med at forandringen kommunikeres og implementeres i organisationen. Alle, der har en ledelsesmæssig eller udførende rolle i forandringskommunikationen, skal af tovholderen orienteres om planen og holdes opdateret, hvis/når planen ændrer sig.
 

5. Hvordan udføres forandringskommunikationen?

Når forandringskommunikationsplanen er godkendt i rektorat/direktion og/eller institutledelsen udfærdiger de operationelt ansvarlige kommunikationsprodukterne (fx fællesmails, oplæg til taler og hjemmeside om forandringen) og får disse godkendt hos dem, der i planen er udpeget som godkendere.

Den operationelt ansvarlige henholder sig til planen ved at udfærdige kommunikationsproduktet, så det passer til den valgte kanal og modtagerne. Hun/han står også for udsendelsen af produktet og for at dele dette internt med andre operationelt ansvarlige, så de, ligeledes på baggrund af forandringsnarrativet, kan lade sig inspirere og genbruge relevante elementer i de kommunikationsprodukter, de har ansvaret for.
 

6. Hvordan evalueres forandringskommunikationen?

Forandringskommunikationen og den bagvedliggende proces evalueres løbende, når der afholdes møder i forandringskommunikationsgruppen. Gruppens tovholder har ansvaret for at sikre dette. Derudover foretages en slutevaluering, også foranlediget af tovholderen.

Evalueringspunkter:

  • Sammensætning: Har gruppen haft den rette sammensætning af medarbejdere fra AAU Kommunikation/Rektorsekretariatet, dekansekretariaterne, institutter og andre enheder set i forhold til de mål, gruppen skulle nå?
  • Roller: Har rollerne, herunder ansvarsfordelingen, været defineret tydeligt nok? Hvordan var balancen ml ledelse, sparring, rådgivning og konkret udførelse af opgaver?
  • Udførelse: Hvordan fungerede den operationelle del? Manglede der konkrete kompetencer? Havde de udførende medarbejdere nok tid til rådighed?
  • Mødefrekvens- og form: Mødtes gruppen hyppigt nok set ift. behovet for udvikling, planlægning, løbende justering af kurs og opfølgning? Manglede der mødeledelse? Var der for meget analyse og refleksion i stedet for fokus på konkrete løsninger?
  • Effekt: Virkede kommunikationen efter hensigten? Er de udstukne mål nået?
    - Læring: Hvad kan vi lære af processen som helhed som kan være til gavn i lignende processer fremefter?

Evalueringsresultaterne og de enkelte kommunikationsprodukter journaliseres i Workzone.

Oprindelse, baggrund og historik

Denne procedure er udfærdiget i AAU Kommunikation på baggrund af tilbagemeldinger fra forskellige parter i organisationen vedr. behovet for en fælles tilgang til forandringskommunikation på AAU.

Formål og afgrænsning

Formålet med proceduren er at skabe fælles rammer for, hvordan AAU kommunikerer om forandringer, internt og eksternt. Proceduren skal sikre, at kommunikationen foregår rettidigt og effektivt således, at de givne forandringer kan håndteres efter hensigten uden unødig forsinkelse pga. manglende afklaring omkring ansvarsfordeling, budskaber, kanaler, modtagere, mm.  

Kontakt og ansvar

Kommunikationschef Bo T. Andersen, AAU Kommunikation: 2070 2110 / bta@adm.aau.dk

Begrebsdefinitioner

Begreberne herunder er defineret ud fra, hvad de betyder i en AAU-sammenhæng.

Afsender:

Den person (fx en institutleder) eller instans (fx DSUR), der er afsender bag en kommunikation.

Budskab:

Det en afsender ønsker at kommunikere til en modtager.

Forandring:

En ændring i en given tilstand. Denne procedure vedrører større forandringer på tværs af hele eller dele af universitetet med mærkbar konsekvens for flere ansatte.

Forandringskommunikation:

Kommunikation om forandring med henblik på at sikre, at de af forandringen direkte og indirekte berørte medarbejdere agerer hensigtsmæssigt set ud fra, hvad der tjener AAU bedst som organisation.

Kanal:

Her bredt forstået som et medium, der formidler information fra en instans til en el. flere målgrupper, fx mail, hjemmeside, sociale medier og møder i råd og nævn.

Krise:

En situation, der udgør en trussel mod AAU’s omdømme og/eller en større gruppe medarbejderes fysiske og psykiske velbefindende. I krisesituationer varetager AAU’s kriseberedskab kommunikationen: Bo Jeppesen og Anette Marcher, Rektorsekretariatet.

Krisekommunikation:

Kommunikation, der har til formål at reducere på de negative konsekvenser af en krise.

Modtager:

De medarbejdere på AAU, som forandringskommunikationen henvender sig til.

Tone of voice:

Måden der formidles på. Dette handler både om ordvalg, abstraktionsniveau, om uddybningsgrad, om der bruges billedsprog, om sætningernes længde og opbygning, mm. 

Søg i AAU håndbogen

Målgruppe

  • Det Humanistiske Fakultet
  • Det Ingeniør- og Naturvidenskabelige Fakultet
  • Det Samfundsvidenskabelige Fakultet
  • Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet
  • Ansatte på AAU
  • Det Tekniske Fakultet for IT og Design
  • Fælles Service
  • Institutter
  • Skoler
  • Studienævn

Kategori

  • Fysiske forhold
  • Bolig til udenlandske studerende og ansatte
  • Byggeri og bygningsdrift
  • Fysisk arbejdsmiljø
  • Lejemål
  • Lokaler
  • Miljø
  • Sikkerhed
  • Udendørs arealer
  • Organisation
  • Forsikring
  • GDPR
  • Journalisering
  • Strategi og udvikling
  • Styrelsesspørgsmål
  • Styrende organer
  • Personale
  • Ansættelse
  • Arbejdsmiljø
  • Barsel
  • Ferie
  • Fratrædelse
  • Internationale medarbejdere
  • Kompetenceudvikling
  • Krænkende adfærd
  • Løn
  • Personalepolitik
  • Rekruttering
  • Samarbejde
  • Sygdom
  • Kommunikation
  • Design og logo
  • Intern kommunikation
  • Markedsføring
  • PR og presse
  • Sprog og oversættelse
  • Forskning
  • Forskningsregistrering i VBN
  • Input fra fakulteterne
  • Ph.d.
  • Økonomi
  • Anlæg
  • Bogholderi
  • Budget
  • e-handel
  • eforms
  • Indkøb
  • Projektøkonomi
  • Prophix
  • Qlikview
  • Regnskab
  • Rejser
  • RES
  • RUS2
  • Statistik
  • Økonomistyring
  • Uddannelse
  • Hjemmesider om uddannelse
  • Internationalisering
  • Klager dispensationer og disciplinære foranstaltninger
  • Kvalitetssikring og akkreditering
  • Optagelse orlov og udmeldelse
  • Undervisning eksamen og merit
  • IT
  • Hjemmesider
  • IT - diverse
  • IT Services
  • Scanpas-vejledninger

Type

  • Politik
  • Procedure
  • Regel
  • Et godt råd